从“跟着运输路线跑”到“坐等收物料”

   在过去，一个采区同时有多个队组施工，对物料的需求量很大，但运输能力不足，运输人员常常搞不清物料的急需情况，在配送时间、配送顺序上没有章法，导致采掘队组和运输工区互相扯皮，掣肘安全生产。

    阳煤集团二矿实行二级管理后，新成立的生产调度指挥中心加强协调、重构流程，一方面加强对直管队组的物料管控，另一方面与运输工区积极协商，既要考虑运输能力，又要确保物料的及时送达。故该矿决定，每天定点召开运输协调会，根据生产紧急情况统一安排布署，使运输有“章”可循。

    “生产调度指挥中心不仅要站在全矿的高度指挥生产，还有一项更重要的职能就是整合资源。通过与各部室间的沟通协调整合资源，实现信息互联互通，在解决问题的方法和效率上有了质的提升。运输协调会就是我们将运输车辆信息与采掘队组的需要通过信息共享、重新整合后取得的一项突破性进展。”阳煤集团二矿副总工程师张建勇说。

    “不仅如此，我们在物料的领取上效率也提高了。过去，我们队组拉运一趟物料，至少要派出5个人来干这些活。如今，我们只要提交领料单，然后在工作面等待收货就可以了，而且速度相当快，只用一天的时间就到了！”普掘队队长赵永红介绍。

    树立用户导向，打造内部市场化运行机制。对二矿而言，采掘队组就是“内部用户”，通过重整物流配送队伍，推行大物流模式，物料实现一站式送达，形成了材料物资运送的安全、闭合、高效的链条。

 

从“只抓大物件”到“抓大不放小”

    阳煤集团二矿实行契约化改革后，将成本与职工工资捆绑，节约的成本价值就是职工的工资。同样，当成本价格超过计划成本价值，多出来的部分就要从职工的工资里扣除。

    在这一政策的激励下，各直管队组群策群力，加大回收复用、技术革新力度，努力节约成本消耗。

    契约激发动能，目标点燃创新。团队中的人才所具备的创新能力，成为契约化赛场上真正拉开差距的核心要素。机掘三队副队长王海斌成功研制了带式输送机延线接停装置原先都是与机电工区订制延线接停架，王海斌用开口销、O型圈制成延线接停装置，一个只用1.2元，原先的装置一个需要支付机电工区6元。现在，一个月贯通400m巷道至少要用100多个，每个月能节省500元左右。小发明又为契约目标节省了一大笔开支。采煤三队冯旭东自制转载溜簸萁，不仅增加块炭率，而且还降低了皮带磨损。

   让一切劳动、知识、技术、管理的活力竞相迸发，让发展成果更多更公平地惠及全体职工，是契约化改革的最终目的。2019年，阳煤集团二矿进一步延伸契约化范围，坚持“一企一策、一事一契”，将契约化从井下拓宽至井上，春检6kv避雷器安装工程、瓦斯泵冷却系统改造等工程，都顺利完成契约目标，选煤厂还自告奋勇，将原先外包的工程348块仓清理主动申请契约化项目自己干，让“肥水不流外人田”。

 

从“宽松软”到“严细硬”

    走进桃南降压站，一块名为《桃南新篇》的碑记记载了桃南降压站自1958年建站以来的历史，水泥硬化地面两旁是一棵棵果树，周围绿草盈盈。进入站室，供电系统图、各类开关柜整齐有序，工作人员严格执行手指口述，正在进行停送电操作……

    走近8#煤15采区回风巷，锚索、皮带辊、金属网、垫片等各类材料堆放整齐有序，每一类物品上方都悬挂专用铭牌标识，带式输送机架编号清晰可见、巷道卫生干净整洁。

    告别了过去随处可见的“养鱼池”“脏乱差”，从地面到井下，从岗位操作到工业卫生，从干净整洁到绿化植树，各个工作面和岗位的安全生产标准化水平都实现了质的提升。

    “今年7月，阳煤集团二矿推行大安全管理格局，我们各基层单位的安监员全部划归矿安监处统一管理，打乱了原先‘只扫自家门前雪’的做法，而是按专业、系统分类，比如，我原来只负责机电工区的安全监管，现在所有地面的机电系统都会涉及到，包括选煤厂、建安公司、经营管理部等都会统一监管。”安监处地面安监员任越介绍。

    结构决定功能。这一举动从流程上重构了安全监管格局，通过对人员、岗位的重新整合，实现了安全责任、安全监管全方位、无死角覆盖，将安全管控从内部监管变为外部监管，形成一条责任具体、环环相扣的“责任链”。这一做法改变了过去的检查部门与被检部门“一锅粥”的现象，很大程度上避免了好人主义、避重就轻等问题。同时，加强考核、严细标准、强化担当，让安全监管、安全制度的利剑高悬，形成巨大的威慑力，让安全监管由“宽松软”变为“严细硬”。

    此外，每天的班前会都能听到响亮的安全宣誓。各队组根据自身实际，制定不同的安全宣言和安全承诺书，这是二矿为打造安全文化、强化安全目标的新举措，让安全宣誓成为每名职工的工作信念感和安全敬畏感。

    讲完这几个故事，我们再寻找阳煤集团二矿变化的源头，就是打破原先层级式的金字塔模式，打造“平台+团队”的扁平化组织模式。

    一方面，阳煤集团二矿加强对一线采掘队组的管理，实行二级管理，搭建扁平化的组织结构，让信息更透明、沟通更有效。另一方面，对生产调度、物流管理、安全模式、运输机构、机电系统重新整合，形成平台化服务、一体化管理的格局。

    二级管理后，该矿的14个直管队作为独立的团队，要独自面对矿各级部门的责任、压力，由完成任务转变为实现目标。阳煤集团二矿更注重在格局、信息、规划等方面提升直管队干的能力，让他们真正带出一支想打仗、能打仗、善打仗的团队。

    接下来，平台化组织如何搭建？

    一是调度室与生产技术部合并，成为生产调度指挥中心；机电系统、物流系统、安监系统、运输系统对零散队组、人员重新规划整合，整合后的部门将被赋予新的使命；各单位重整布局、优化流程，从过去的各自为政，到现在融合发展、直面一线，持续推出新模式，实现全面优化升级。

    平台化组织的变革，是追求质量效益之变，更是全面之变，深层之变。笔者在采访中感受到，看似简单的队组整合、机构重组，撬动的则是阳煤集团二矿整个安全生产流程的变革，牵引的是全体干部职工思维的跃迁，拉开的是阳煤集团二矿改革创新的征程。

    当今的竞争，已进入平台竞争、产业链竞争的时代。大调度、大物流、大安全管理平台的搭建，成功打破了过去的“金字塔模式”，改变过去的由内而外、封闭僵化的思维模式，通过清晰定位、沟通协调，灵活自由地重新组合各类资源，成为提升效率、破解难题的“金钥匙”。