| 企业简介： 中煤大同能源有限责任公司塔山煤矿2008年8月建成投产，矿井生产能力300万吨/年。 多年来，塔山煤矿围绕建成“安全精干高效”矿井目标，重点在“人人都是班组长”班组管理模式上进行了一系列的探索创新，取得了明显成效。“人人都是班组长”班组建设模式，得到了原国家安全监管总局、原国家煤矿安监局、中国煤炭工业协会、中国能源化工学会、山西省煤炭厅的充分肯定和推广;煤炭、化工、电力、港口等40多家企业和山西省的100个重点煤矿进行了推广应用。 截至2018年5月底，中煤大同能源有限责任公司塔山煤矿连续7年实现安全生产，安全生产天数达2971天。取得这一佳绩，是该煤矿围绕建成“安全精干高效”矿井目标，在“人人都是班组长”这一班组管理模式上持续不懈探索创新的结果。 2008年8月，塔山煤矿虽然建成投产，但最初的生产组织十分被动。 其原因是，塔山煤矿矿井地质条件、煤层赋存条件均较好，但由于劳动组织、人员素质、现场管理、设备维护等方面存在“短板”，所以始终难以发挥装备先进的优势。特别是矿井各类事故不断，人身伤害事故频发，2010年4月还发生了一起死亡事故。 经深刻分析研究，塔山煤矿确定将提高基层管理水平、提升全体员工素质作为解决塔山煤矿所遇困境的主要手段，着重点就是强化班组建设。 经过不断探索与总结，塔山煤矿于2011年初推出“人人都是班组长”的班组建设新模式。该模式的核心内涵就是体现以人为本理念，充分发挥每一个班组成员作用，实行全员轮值。 经过7年的探索实践和完善，这一模式已渐趋成熟，形成了一套完整的班组轮值管理体系，使员工实现了从“要我安全”到“我要安全”再到“我能安全”的三次转变提升。 其核心内容是：一个体制、五大平台、五项机制。 一个体制：创新班组轮值管理组织体制 班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上，设立由一名轮值班组长和分别负责安全、学习、和谐、士气的四名轮值委员组成的轮值班委会。四位轮值委员一起辅助正式班组长管理好班组;人数较多的班组还增设由轮值委员领导的轮值管理小组，全班成员按一定周期进行轮流任职轮值班组长和轮值委员。为了激活每一个员工的价值潜能，调动每一名轮值班组长、轮值委员的工作积极性，塔山煤矿明确划分了轮值班组长和轮值委员的职责、权限和利益，让他们有责、有权、有利。 有责。轮值班组长和轮值委员分别对轮值期间的生产任务、安全质量、团队协作以及培训学习和士气调动负相应的责任(正式班组长负主要责任)。 有权。轮值班组长和轮值委员具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织和工作协调的权力。 有利。轮值班组长轮值期间经评议合格，在轮值期间享受与正式班组长同等的薪酬待遇，轮值委员在轮值期间经评议合格也享受一定的奖励。 “三有”轮值体制让每个员工都有参与班组管理的机会，最大限度地激发了每一个员工的内在动力，使每一个员工由被动执行变为主动参与，激励员工由被管理者向管理者的角色转变，每个员工在不断的轮值角色转换过程中，转变心态，实现了人人担当、人人实践、人人创新、人人成长，每个人都成为问题的发现者、改进者、创新者。 轮值体制中正式班组长虽然对班组仍然全权负责，但管理角色、管理风格发生了转变，在工作中更多的是提问、激励、指导，少了说教、少了批评、少了干涉，扮演的角色不再是班组的工头，而更多的是教练。 五大平台：提升轮值管理水平 例会平台。也就是班前会和班后会平台，在班前会讲工作计划、安全事项、学习措施、分配工作、提振士气、关注职工情绪;在班后会总结、评优、分析、表扬、批评。例会全部由轮值班组长主持，四名轮值委员重点发言。在这个平台上，轮值班组长和委员组织才能和业务素质得到充分展示，实现了充分的价值展现。 看板平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式，将制度、考勤、绩效、工分、问题等诸多要素公布在看板上，达到时时提醒、时时对标、时时激励的效果，实现了班组管理的公开、公正、公平。 轮值案例平台。采用“身边人讲身边事”的方式，以“说想法、说看法、说做法”为主要内容，通过人人写案例、分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理，提高员工对问题的敏感度和安全意识。 精细化管理平台。以标准化为前提，在班组中创建标模、选取示范点、开展岗位职责、操作规程的优化升级工作。通过实施以“横向优化岗位职责、纵向优化操作标准”为抓手的“一事一标、一岗一标”建设，使基层班组的每件事、每个岗位、每项工作都有工作标准、有操作规范，实现了人人达标、事事达标及动态达标。 创新管理平台。成立了班组“课题攻关小组”“经济技术创新小组”“五小改善小组”和“班组创新工作室”。创新实施“中煤大同能源公司班组创新法”，即重基础二共享(创新成果共享、创新经验共享)、重效率二个一(班组每个人都要有一个创新成果、每个班组每个月要有一项创新成果，被公司评定为高价值的创新成果，以员工名字命名)、重突破二结合(新老结合、理论实践结合)。 五项机制：激发人本管理活力 教练赋能机制。建立了班组建设内训师队伍，通过讲想法、说做法，以提升员工对班组建设的整体认知水平;建立了专业技术教练员队伍，通过“一帮一”“专业陪练”“定点培训”等形式，将这些员工的角色完成从“技术能手”到“技术教练员”的转变，最终帮助班组成员提高整体技能水平。教练赋能机制的主要作用是关系再造、情景重塑及教化育人。 活力亲情机制。活力机制就是通过班前班后“调情”活动及开展班组集体活动，为员工营造一种氛围、塑造一种环境、激发员工潜能、调动员工积极性，打造和谐团队。亲情机制就是主要通过家属与员工之间的亲情优势来协管安全，区队和班组也会定期的邀请员工家人来参加班前会、班后会、座谈会，将班组成员最真实的工作状况呈现给家人，让家属对员工的工作状态充分认知，让家属从思想上感化和引导员工。该机制的主要作用是提升士气、缓减压力及和谐家庭。 分享评议机制。让员工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步的成果，以问题为师、以实践为师。集体评议产生员工每日工分和每日一明星，让员工点评当班人和事，给予表扬和批评，以达到客观公正的评价团队成员的贡献，实现评议别人、激励自身。该机制的主要作用是思想融合、增进信任及优势互补。 竞争激励机制。给员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。通过每日、每周、每月、每季、每年评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，即时鼓励、即时嘉奖，并命名荣誉称号。该机制的主要作用是选拔人才、激活潜能、塑造品格。 绩效分配机制。该矿在现有体制下，扩大班组的自主经营权。把以往归属区队的工资分配权下放到班组，使班组成为经营的主体，让班组长有足够空间自主管理班组，极大限度地提升了员工的创造性和积极性。班组长必须做到工分、工资分配全部透明公开，工资分配则遵循按劳分配和“同岗不同酬”的激励原则。该机制的主要作用是消除疑虑、促进和谐、创造价值。 相关链接： 一个体制、五大平台和五项机制的“人人都是班组长”管理模式，塔山煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新。该模式自实行以来，极大地推动了塔山煤矿各项工作的进步。 ——“三基”建设水平明显提升。一是区队组织和班组团队建设水平的提升。通过优化基层机构、强化基层管理能力，提高了区队长和班组长的安全管理水平。区队长通过轮值，增强区队班子成员的凝聚力和战斗力。员工通过轮值管理，潜能得到激活，心智得到改善，工作作风发生了根本转变。变推卸责任为主动担当，变被动执行为创新思考，变消极等待为积极参与，变漠视问题为解决问题。二是现场基础水平的提高。基层各班组将风险预控、隐患排查、安全质量“三位一体”的安全生产标准化建设全面落地，狠抓现场管理，实现动态达标，以此来保证安全生产过程控制。三是员工基本功的提升。2011年至今，经过轮值锻炼，矿井95%以上的班组人员参与了轮值管理，50%的人员具备了担任班组长的能力;原来技术一般的农民工，通过钻研学习、岗位练兵、技术比武，多数成为煤矿专业的行家里手，多名班组长荣获“山西五一劳动模范”称号。几年来，全矿班组在安全管理、现场管理方面有300余项改良措施，其中还有以员工命名的一大批创新成果。 ——安全生产形势持续稳定。矿井连续7年实现安全生产“零死亡”，安全生产天数达2971天。2011年安全生产实现“三零”(零死亡、零重伤、零轻伤)的历史性突破。 ——综合绩效稳步提升。煤矿建成了“精干高效”的团队，煤矿职工520人，约为同等规模矿井人数的一半。生产效率从2010年的18吨/工增加到2017年的24.1吨/工;吨煤生产成本从2011年的120.9元/吨降低到2017年的92.39元/吨，达到了全国煤炭行业同时期先进水平。 |
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