| 山西沁新能源集团股份有限公司沁新煤矿矿长李文静： 落实安全主体责任延伸 实现队组自主安全管理 落实安全生产主体责任、建立健全安全生产责任体系是国家对每个企业的基本要求，也是保证企业安全生产的基本前提。为确保安全生产责任体系建设工作真正从纸上落实到现场，集团总裁于2015年提出了“安全主体责任延伸”的安全管理核心思想和举措，并在集团安全总监、安全部长与各矿矿长的多次探讨后，提出了建立以“队长为中心的安全责任体系”思路和“落实安全责任主体、实现队组自主管理”的构想。 为了探索这一体系的的理论基础和实际效果，安全管理部王部长主动请缨到我矿准备一队担任综采队长。期间不断深入基层、一线调研、结合实际、以身作则、强力推行、不断修正，并与我多次研究、探讨，制定出了一套符合煤矿实际，可以在集团煤矿企业推广应用的“煤矿企业队组建设135管理模式”(即：1个中心、3个保证、5项措施)。事实证明，队组安全管理实现了质的变化。 1个中心，即要以安全为中心。我们所开展的各项工作出发点是安全，目标也是安全。安全是什么?安全就是生命、安全就是幸福、安全就是票子、安全就是位子、安全就是帽子、安全也是铐子!只有确保安全，才会拥有上述的幸福指标和生活物质。若没有安全，就会失去一切，事故当事人面临的就是“两改一归：老婆改嫁儿改姓、全部财产归别人”或者伤残带来的终身痛苦，管理者面临的就是法律法规的制裁或者身败名裂，企业面临的就是停产整顿、关闭或者以失败退出经济市场。 3个保证，即保证行为要规范、保证设备无故障、保证现场无隐患。 5项措施，即组织措施、文化措施、预控措施、经济措施和制度措施。这是责任体系建设的关键环节、重要部位，也是基层队组落实主体责任的具体表现。 在王部长的带领下，准备一队实现了2017年全集团千人工伤率、千人隐患率及千人“三违”率最低的良好成绩，但是取得安全佳绩的同时，并未影响准备一队的产量任务。事实证明，“煤矿企业队组建设135管理模式”是准备一队落实安全主体责任延伸的经验结晶，在安全生产中起到了重要作用，可以在集团内其他企业进行推广应用。同时也证明了，安全是促进生产的，落实安全主体责任是正确的、必然的和不可抗拒的，也就是说只有将安全主体责任延伸至队组，实现队组自主安全管理，才能从根本上解决安全问题，只有队组真正落实了安全主体责任，才能确保集团企业的安全、稳定、健康发展。 局长点评 李文静矿长提出了建立以“队长为中心的安全责任体系”思路和“落实安全责任主体、实现队组自主管理”的构想，结合该矿实际，制定出了“煤矿企业队组建设135管理模式”(即1个中心、3个保证、5项措施)，把煤矿主体责任落实到煤矿企业最小的单元——一线队组，实现了安全责任体系落实的无空档、无死角。 山西长治羊头岭永丰煤业有限公司矿长兼总经理王凯祥: 怎样当好矿长 “矿长”这一词汇在寻常百姓中朗朗上口已经几十年，但其职责、责任、压力在煤炭行业的发展进程中的变化和转换，我想只有我们这些当过或还坚守在矿长这一岗位上的煤炭人有话语权。无论管理传统意义上的“小”煤窑还是现代化新标准、新规范的“大”矿井，矿长的工作压力只会有增无减，肩负的责任和使命只会更沉重、更艰巨，工作努力的方向和目标更坚定。 一、必须认真提升把握全局统筹决策的能力 矿长作为企业的“一把手”，要提升境界、放开视野，不能只顾低头拉车不顾抬头看路。要重视自身的学习，尤其加强政治理论、经营管理、市场经济等方面知识的学习，提升自身综合素质和管理水平。 二、必须切实提高自身的责任意识 一个人无论做什么事，必须要有高度负责的责任心，有遇到什么问题和困难，就会想方设法解决掉问题，否则只会有若干个理由干不成。 三、必须认真肩负起煤矿安全的神圣使命 安全是生产的前提，作为一矿之长，两只眼睛必须始终盯紧安全、盯紧生产、紧盯效益。安全是1，其他工作都是0，离开了安全有再多的0都将失去意义，安全是一“丑”遮百“俊”。作为矿长必须保持清醒的头脑，清楚认识“安全生产抓不好，影响的是一个企业的发展，也会断送一名领导的前途”。其次，要腾出手来抓考核。再有效的安全责任的落实，关键在考核。再严厉的制度，如果没有人考核，都将“颜面无存”，毫无威信可言。 四、必须认真抓好两个班子和班组建设 区队班子是煤矿一线生产的指战员，区队战斗力的强弱直接取决于区队班子战斗力的强弱。 五、必须坚持成本为王和利润至上 作为矿长，要采取有效措施扭转广大干部的思想认识，营造“精打细算”的良好氛围，才能保证具体措施的有效落实。同时，还要充分发挥技术人员的作用，通过加强技术管理，积极推广新技术、新工艺、新设备，优化采场设计、巷道断面、支护设计、施工工艺、依靠科技减少投入，提高效率。要充分引入内部市场化管理模式，用市场配置资源，充分挖掘内部潜能，真正实现书中提到的“人人都是经营者、岗位都是利润源”的经营模式和经营效果。 六、必须要把重心放在井下，培养过硬的工作作风、优秀的人才和团队 我着重从两个方面抓人才续接这项工作：一是抓好班子建设，打造一流领导团队。团结班子成员，不做大家长，要保持密切协作，勤于沟通，勤于交流。要让相互沟通成为一种习惯，重大问题集体研究成为一种制度，相互支持成为一种素质。二是抓好“三支”队伍建设，打造一流执行团队。 七、必须要重视文化建设，营造持续发展的良好氛围 企业文化建设是个“一把手”工程，作为矿长要高度重视亲自抓，以夯实企业发展“软实力”。 局长点评 矿长王凯祥总结自己担任8年矿长的实际，讲了要想当好矿长就要做到“七个必须”。做矿长就是做人，懂得如何做才是基础;做矿长就要身体力行，坚持认真二字，敢于接受监督、接受来自不同阶层的不同声音，勇于承认错误，敢于改正错误，心怀集体，用心、用情、用智干好每一件事。 山西马堡煤业有限公司党委副书记、总经理崔永青： 浅谈煤矿“三基建设”的切入点 “三基”工作，对于煤矿企业来说，就是基层建设、基础工作和基本功训练，这个提法最早是1964年提出的基层工作方针，是大庆石油会战逐步推广开的工作内容，是大庆精神的重要组成部分。个人总结出“12310”管理方法作为企业“三基”工作推进模式。 “12310”即“确定一个中心、强化两个意识、提升三种能力、落实十字要求”。 确定“一个中心”：以“生命至上，安全发展”为中心，以每位职工的生命健康为第一责任，在各项工作中一定要把每位职工的生命、健康、安全放在首位。 强化“两种意识”：一是强化各岗位责任意识。从我到基层员工，每个岗位都有安全生产责任制，必须严格落实。二是强化忠诚意识。各部门领导要实实在在为员工着想，让广大职工的美好愿望与企业安全发展有机的结合起来，把群众的满意度作为衡量我们工作的一个指标。 提升“三种能力”：一是提升学习能力，二是提升创新能力，三是提升执行能力，有令行，有禁止。 落实“十字要求”：“责任”，责任是一种职责和任务，它伴随着人类社会的出现而出现，有社会就有责任;“时效”，信息仅在一定时间段内对决策具有价值，决策的时效性在很大程度上制约着决策的客观效果;“专注”，专注于工作的全身心投入，精益求精、一丝不苟地完成每一个环节，在上级检查期间我们井下会做的非常好，检查过了之后就持续不好;“沟通”，是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅;“合作”，是个人与个人、群体与群体之间为达到共同目的，彼此相互配合的一种联合行动、方式。 “三基”工作的具体做法：加强基层建设，重点和切入点是区队、班组建设。通过不断加强基层区队、班组建设，生产一线员工的面貌焕然一新。通过改造完善工作环境，提升员工的企业认同感，树立“共建和谐美丽马堡”的理念，实现和谐发展的目的;加强基础工作，核心是完善以安全生产责任制为主线的制度体系，以安全生产标准化为抓手，不断提升管理、技术、操作三支队伍的业务能力和管理能力;要认真理清当前安全管理中存在的死角和盲区，把握住安全管理的重点和难点，坚持问题导向，加大追责力度，注重考核落实。 安全生产标准化工作是企业工作推进的主要抓手，执行好安全生产标准化的相关要求，那么企业的工作就做好了一大半，《煤矿安全生产标准化基本要求及评分办法》是国家出台的具有极强的指导意义的实施办法，要想做好企业管理，就要对标准化内容不折不扣的执行。 加强基本功训练，以加强日常培训为核心，操作技能训练为手段，不断提高职工队伍的业务素质。 “三基建设”之间紧密联系、相互影响，是一个不可分割的有机整体。基层建设是企业发展稳定的基石，基础工作是做好各项工作的支撑，基本功是履职尽责的基本能力。基层组织是基础工作、基本能力的依托，基础工作是基层组织的支撑和基本能力的集中体现，基本能力是基层组织、基础工作的动力之源，三者缺一不可。 局长点评 崔永青总经理根据多年煤矿“三基”建设的经验，总结出“1235”管理法，即“确定一个中心、强化两个意识、提升三种能力、落实五个词要求”，推动该矿“三基”建设在上新台阶。 潞安集团余吾煤业公司安全副矿长权红星： 煤矿企业安全法治建设的途径和抓手 面对繁重的工作任务和严峻的安全生产形势，余吾煤业公司一心一意谋安全，脚踏实地抓安全，以“369”大安全管理新模式，增强了安全法治建设的系统性;以顶层设计为重点，增强了安全法制建设的全局性;以大超前管理为途径，增强安全法制建设的前瞻性;以业务保安为抓手，增强了安全法制建设的全面性;以技术攻关为手段，增强了安全法制建设的实效性，用安全法制建设的新成果，保障了余吾煤业公司战略发展的新成就。 一、以“369”大安全管理新模式为核心，增强安全法治建设的系统性。只有系统的安全，才是科学的安全;只有系统的安全，才是最有效的安全。余吾煤业公司坚持创新实施安全监管，把创新作为一种抓安全、促发展的有力抓手。一是用创新的思维完善和提升“369”安全管理新体系。“369”大安全管理新模式是潞安集团安全管理的一大特色、一大法宝，也是抓好安全生产的主线。二是创新性抓好了系统排查、系统评价。 二、以顶层设计为重点，增强了安全法制建设的全局性。余吾煤业公司通过进一步优化采区布局，坚持设计和回采“大长”工作面的理念，同时针对地面建筑物压煤情况，积极探索研究充填开采方案，全面推进了集约高效矿井建设。通过优化衔接、优化组织，积极开展了采掘核心工艺创新。 三、以大超前管理为途径，增强安全法制建设的前瞻性。大超前才会保证大安全，更超前才会更安全。余吾煤业公司所实施的“三大六超前”运行机制中明确包含“大系统、大衔接、大环境”及“设计超前、地质超前、抽采超前、装备超前、措施超前、监管超前”。公司各系统都制定完善了本系统的长期发展规划和各自的大超前运行管理规定，对水平接替等进行全面分析评价;生产系统更是在充分沟通协调的基础上，以保障矿井安全生产为前提，制定出了矿井整体的大超前计划，并分解至年度、季度、月度，通过认真组织好年度、季度、月度大超前会议，推行表格化管理，最终实现科学化、标准化、系列化、一体化的大超前管控。 四、以业务保安为抓手，增强安全法治建设的全面性。相对于安全监管，业务保安更是“超前管、管本质”的重中之重。余吾煤业公司强化各业务科室的安全管理职责，各业务科室也在相应专业上体现了公司的最高水平，做到了所有问题到了专业科室均能得到有效解决。同时，各业务科室创新性地开展了每月一次的系统自评，评价真正着眼大局、着眼系统，评价的内容涵盖软件、硬件、技术、管理等方方面面，既是经验的总结提升，也是问题的反思改进。 五、以技术攻关为手段，增强了安全法制建设的实效性。就余吾煤业来说，安全工作的重中之重是瓦斯治理。我们牢固树立了“瓦斯超限就是事故”的理念，按照“通风可靠、抽采达标、监控有效、管理到位”的瓦斯综合治理体系要求，促进了瓦斯治理由“措施型、管理型、同步型”向“工程型、治理型、超前型”转变。 局长点评 权红星矿长结合潞安实际、余吾煤业实际讲了安全法治建设的系统性、全局性、前瞻性、全面性、实效性，提出要把真干作为本分、把实干作为责任、把苦干作为追求，不断增强自我完善、自我革新、自我提高能力，以实际行动加强安全法制建设。 山西通洲集团留神峪煤业有限公司矿长关伟： 浅谈煤矿企业如何构建安全风险分级管控、事故隐患排查治理双重预防性工作机制 就如何构建煤矿企业，如何构建双重预控工作机制，我谈一下自己的看法。 一、高度认识，完善体系 矿长是双重预控机制的第一责任人，要从灵魂深处认识到责任落实，要有责、负责、尽责，靠前指挥，深入一线，身体力行，严抓严管，做到“不放过任何一个漏洞，不丢掉一个盲点”，各分管副矿长就是体系中的主要成员，坚持各分管区域守土有责，失职问责，对严不起来、硬不起来、不敢担当、推诿扯皮、偷奸耍滑的干部人员，一律严肃处置，清理出管理团队，打造一支有担当、有责任，肯吃苦，能打硬仗的管理队伍，要让每一个管理构件真正把压力扛在肩上，传导到基层，落实到每一个责任人头上。 二、系统整理，辨识评估 从各个环节、各个系统，全面进行梳理，在伴随风险的部位、设施、场所和区域，以及在伴随风险的作业过程，不留任何死角和盲区，矿井范围内，不论人、机、物、环境、管理缺陷，只要可以想象到的，预测到的，其它单位发生过的，有经验的老工人总结列举出的，外聘专家提出的，上级部门检查指出的等，全部进行整理、分类，列出矿井安全风险隐患清单，建立风险隐患数据库，根据风险清单，逐一制定出相应的管控措施、管控责任单位、责任人现场落实管控措施的执行效果，风险管控办公室及时更新风险隐患数据库，发布重大隐患风险清单及管控措施。 三、分级管控，查缺补漏 通过辨识评估，根据风险的危害程度对风险的管控责任进行责任明确。重大风险(红色风险)由矿长亲自进行落实管控，制定专项的管控方案，明确责任，落实处置人员，并做好相应的资金保障，并要求副矿长每班对重大风险的管控措施落实情况进行排查，评估管控效果，及时补充完善管控措施;较大风险(橙色风险)由各自分管的副矿长亲自负责，分管业务部门每天进行对管控效果进行排查;一般风险(黄色风险)由业务科队负责人落实管控，每周对存在风险进行梳理，检查管控措施的落实情况，有没有新的安全风险伴生，及时补充安全风险清单，进行管控措施补充，上报;低风险(蓝色风险)由业务部门班组长负责现场落实处置，现场进行管控。 四、隐患排查，管控到位 职责清晰，分工明确，保证低风险管控不过班，一般风险不过天，较大风险以上不出周，每班有排查，每天有落实，每周有检查，每旬有会诊，建立隐患排查治理长效机制，从源头上消除、降低或控制相关风险，进而降低事故发生的可能性和后果的严重性。 五、思路清晰，把握原则 构建“双重预防机制”就是构筑防范生产安全事故的两道防火墙。第一道是管风险;第二道是治隐患。 局长点评 关伟矿长针对安全风险分级管控与事故隐患排查治理双重预控体系建设的难点、重点，提出要高度认识，完善体系;要系统整理，辨识评估;要分级管控，查缺补漏;要强化排查，管控到位;要思路清晰，把我原则。以风险管控为主线，把全面辨识评估风险和严格管控风险作为安全生产的前沿阵地，实现“双重预防机制”不断深入、深化。 潞安集团华亿五一煤业有限公司总经理王军： 论煤矿安全生产责任体系建设的重点和关键 煤矿企业是安全生产的责任主体，全面加强企业安全生产责任体系建设，规范安全管理体系工作程序，层层落实安全生产主体责任，激发各级安全生产管理人员抓好安全工作的主动性和积极性，是安全生产责任体系建设的目标，主要应从以下几方面着手： 1、重视全员安全管理理念的形成，强化各级安全生产主体责任，建立健全全员岗位安全责任制。岗位管理是企业安全管理的基本单元。煤炭企业应结合各类人员的岗位工作内容，以落实岗位安全主体责任为导向，按照岗位作业程序制定全员的岗位安全责任制及实施、考核、奖罚办法，形成涵盖企业全员、全过程、全方位的安全责任体系，实现横向到边、纵向到底的责任追溯体制。 2、强化组织建设，建立标准化的安全管理组织体系。我们必须按照“管生产必须管安全”的原则，建立由经理层、各专业子系统、各业务部室、各队组、各班组组成的大安全管理体系，做到安全目标明确、主体责任划分清晰无遗、层次考评条理清楚、奖罚考核细化到边的标准化安全管理组织体系，确保重大危险源识别控制、安全隐患排查治理及时有效。 3、强化安全培训，建立完善的教育培训机制。安全生产教育培训是煤炭企业加强全员政治修养、集体思维、安全意识和行为规范养成的根本途径。建立以班组、队组、专业、系统为执行主体的教育培训机制，实行形式多样、贴近实际的安全教育培训活动，从实践的角度不断提升全员政治修养、集体思维、荣辱观念、操作技能和危险识别能力，助力安全生产隐患排查、重大事故预防、安全风险管控工作推进的扎实有效。 4、强化企业安全文化理念的培养。企业安全文化是企业在实现企业宗旨、履行企业使命而进行的长期管理活动和生产实践过程中，积累形成的全员性的安全价值观或安全理念、员工职业行为中所体现的安全性特征以及构成和影响社会、自然、企业环境、生产秩序的企业安全氛围等的总和。安全文化对安全生产具有导向、激励、凝聚、协调和控制作用。 5、强化现场管理，建立标准化的现场施工管理流程。生产作业现场管理是煤矿安全管理的重中之重，建立标准化的施工作业流程和控制现场人员的不安全行为是抓好现场管理的主要手段。 6、强化责任追究，建立完善的绩效考核奖惩制度。绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。 总之，在煤矿安全管理过程中，必须形成制度化、科学化、信息化的安全管理模式，在建立相应管理机制的基础上，形成全员、全面、全方位、全过程的纵向到底、横向到边的安全生产责任体系，及时有效管控安全风险、消除安全隐患，保障煤矿安全高效稳定运转。 局长点评 王军总经理深入剖析了本矿发生的事故，提出重视全员安全管理理念的形成，强化各级安全生产主体责任，建立健全全员岗位安全责任制;提出要强化责任追究，建立完善的绩效考核奖惩制度;提出要形成全员、全面、全方位、全过程的纵向到底、横向到边的安全生产责任体系，及时有效管控安全风险、消除安全隐患，保障煤矿安全高效稳定运转。 山西康伟集团南山煤业有限公司矿长李东明： 浅谈如何有效治理矿井灾害 南山煤业有限公司位于山西沁源县西北部，采用斜井开拓，综合机械化采煤。目前为一个水平开采，生产规模达90万吨/年，矿井及周边存在老空区，为高瓦斯矿井、煤尘具有爆炸性、处于大的背斜构造带，因此存在瓦斯煤尘爆炸、老空水及矿压大顶板管理困难等方面的风险，自2012年通过资源整合正式生产至今未发生过重伤以上的人身事故，这些大的风险因素为何没有致灾，有什么特殊有效的方法呢?答案是否定的，“没有任何特殊有效的方式方法”。 一、狠抓安全主体责任落实，提升灾害管控责任 1.落实依法治安责任。每年年初根据各级政府安全管理方面的规定要求及集团公司各项年度安全工作安排，对本矿安全管理制度进行评估、修订完善;根据新要求修订班子成员的分工、权责;严格落实“一级抓一级、一级对一级负责、一级考核一级”的安全考核和奖惩工作机制，保证各层级安全工作的执行力。 2.落实业务保安责任。各职能管理部门坚持生产、安全、技术三统一，严格落实“管生产必须管安全、抓安全必须懂生产、管技术既要懂生产又要懂安全”业务保安工作要求。 3.落实现场管理责任。各级管理干部要坚持问题导向，对分管业务的现场安全风险情况做到心中有数，强化落实带班、值班、跟班管理，带着问题下现场，突出抓好不放心的人、不放心的事、不放心的地点、特殊时段、重要工程的现场安全检查，运用超前思维、落实持表打勾检查，及时发现和处理现场的新问题及倾向性、苗头性问题。 二、推进“四大”安全工程建设，夯实防灾抗灾基础建设 1.全面推进规范化建设。 2.推进安全生产标准化建设。 3.推进安全双重预防体系建设。 4.推进区队班组建设。 三、提前谋划，开展灾害治理活动 针对不同时期、不同开采条件等变化因素，加大科技投入和科研攻关，开展事故灾害治理技术研究，持续开展隐蔽致灾因素调查，完善灾防计划灾防措施，分专业、系统制定事故灾害专项整治工作方案，每年有序开展顶板、“一通三防”、粉尘、水害、机电运输专项治理，解决安全生产瓶颈问题。 四、抓好“五项”安全生产重点工作，提升搞灾保障能力 强化安监队伍管理、强化安全经济政策、强化安全考核问责、强化安全教育培训、强化应急救援管理。 矿井灾害是普遍存在的，关于矿井灾害的具体治理和预防方法在《煤矿安全规程》《煤矿技术操作规程》《作业规程》以及一些国家、地方或行业出台的专项管理规定，如“一通三防、防治水”等的要求都十分详细，关键在于“真正认真执行”，再好的措施、办法、规定，如果我们不去“真检测、真检查、真实施、真考核”或打折。 局长点评 李东明矿长结合本矿灾害治理的实际，讲了全面推进规范化建设、标准化建设、双重预控体系建设、区队班组建设“四大”安全工程建设，狠抓超前治理，不断提升矿井灾害治理能力。 山西石泉煤业有限责任公司矿长白鹏: 推行OEC日事日毕管理模式实现矿井安全精细化管理 近年来，石泉煤业在地方各级政府和华电集团各级公司的正确领导下，以实现“安全生产零事故、人身安全零伤害”为目标，以创建“本质安全型企业”为抓手，全面建设一级安全生产标准化矿井，实行OEC日事日毕管理模式，建立跟班带班领导“一人一档”行动轨迹和隐患处置信息档案，通过微信群、QQ群、公众号等新媒体平台对每日重点工作进行跟踪督办，实现工作日清日结、信息共建共享、隐患立行立改，整体工作形成闭环式留痕管理，全面提升全体员工作效率和制度执行力，矿井原煤生产总量、单产单进、工程质量、全员工效、经济效益等诸多指标均达到国内同类矿井先进水平。 一、具体内容 “OEC日事日毕”管理模式:就是各层级管理人员站在各自所处位置对当天工作、近期工作和长远工作“深度”进行梳理、控制、总结和思考。 管理具体化就是把重要的事情集中化、一般的事情分管化、细小的事情具体化，采用过程管控、流程管理、结果考核等方法和手段，依据工作标准对各自控制的工作事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保日工作计划的完成。 二、推进步骤 工作梳理对象：科队负责人、各专业部门和业务部门负责人、副总工程师、副矿长、矿长。 1.推广阶段。微信群发布“日事日毕梳理工作计划及总结”;汇报内容包括：日计划完成的情况、程度;未完成的原因、限时完成的时间节点;当日工作的心得体会和工作经验;班前会汇报工作完成情况。矿领导和各级管理人员通过微信群发布相关指令并获取当班信息，及时处置各类安全隐患问题，消除工作漏洞。 2.深化阶段。梳理对象对领导工作安排和跟班查处隐患整改落实情况进行指令回复。延伸推广至班组及岗位员工，全员参与。 3.回头看阶段。公司各部门负责统计分管领导及本部门工作计划完成情况，由矿调度定期组织召开回头看专题会议，对完成的工作实行闭环销号，对未完成的进行原因说明并明确完成时间，列入下轮回头看清单，实现PDCA良性循环管理。 4.严肃考核阶段。对未按规定要求执行的，不论级别高低，都要进行严肃问责，并纳入领导干部考核指标。 三、实施效果 1.安全管理效果显著。 2.极大推进矿井安全管理创新。 3.全面提高全员工作执行力。 4.实现信息由“量变”到“质变”。 石泉煤业通过全面实施OEC日事日毕管理模式，有效提升矿井安全管理精细化水平，形成了从矿长、分管领导、专业副总、专业部门及业务部门负责人、区队负责人到基层员工全员、全过程、全方位“开放式”管理体系，统一工作思想，统一政令执行，实现当日事、当日毕闭环式痕迹管理，达到“找准问题、精准发力、补齐短板、提质增效、安全发展、和谐发展”的目标。 局长点评 白鹏矿长结合实际总结出OEC日事日毕管理模式，实现矿井安全精细化管理。他重点介绍了该矿采用OEC日事日毕管理模式全方位对每天、每人、每件事进行清理、控制、总结的情况和产生的良好效果。 山西煤炭进出口集团霍尔辛赫煤业公司董事长、党委书记潘海兵： 建塑特色安全文化实现本质安全发展 近年来，我公司按照上级安全文化建设要求，以打造本质安全型、安全高效型矿井为目标，以塑造本质安全环境和本质安全人为核心，不断深化企业安全文化建设，做到了以文化促管理、以文化促和谐，推动了企业安全健康稳定发展，实现了建矿以来安全生产无事故。总结归纳安全文化建设途径和方法，具体体现在以下三方面： 一、树立核心安全理念，构建安全文化格局 一是创新安全文化体系。公司在不断提炼总结的基础上，形成了由安全发展、安全目标、安全价值、安全行为、安全预防、安全责任等组成的十大安全理念体系，坚持以文化为前提，员工为根本，管理为重点，考核为核心，构建安全理念文化、安全行为文化、安全视觉文化框架，有力推动安全文化落地生根，奠定矿井长效本质安全基础。二是固化职工安全行为。在“从零开始、向零奋斗”安全目标理念的引导下，推行准军事化管理，坚持每月管理人员升旗仪式，强化“岗位描述”“手指口述”，并严格班前安全宣誓、集体入升井、现场安全确认、班中安全巡查、收工安全总结、升井安全汇报制度。三是强化安全宣教。建立“五个一”的安全教育工程，即以采掘头面展板为主的安全教育“一条线”，从井口到井下大巷灯箱为主的安全教育“一条龙”，以地面工业广场宣传栏为主的安全教育“一长廊”，以队组会议室为主的安全教育“一园地”，以OA办公系统、矿区广播、队组同步电视、微信、报纸、LED大屏、宣传册、宣传片为主的安全教育“一阵地”。 二、以“人本、仁爱”为切入点，营造安全文化环境 一是构建良好的安全环境与系统保障。 二是大力推行矿井信息化建设。 三是严格落实职工权益保障。 三、以安全文化为引领，打造本质安全管理体系 公司归纳整理、总结、提炼了“三全三零”的安全文化管理模式，即全员、全过程、全覆盖，员工零违章、零隐患、零事故。将安全文化管理理念的要求渗透到制度中，落实到员工的行动上，通过狠抓“三全”管理，实现“三零”目标，充分发挥安全文化的引导力。 一是建立完善安全生产管理机构和制度，二是认真贯彻落实安全生产责任，三是严格隐患排查治理，四是大力推进基层班组建设，五是狠抓职工素质培训和提升，六是积极落实技术进步和管理创新。 煤矿安全文化建设是创造安全生产环境和建立有效安全事故预防机制的客观要求，是实现安全生产科学化管理的重要途径，是引导煤矿企业安全生产发展方向的一项基础性、战略性的工程。尽管我公司安全文化建设取得了一些成绩，距离行业一流仍有差距，在今后的工作中，我们将持续深化安全文化体系建设，营造良好安全氛围，为塑造全省乃至全国行业典范、创建一流特色标杆矿井而努力奋斗。 局长点评 潘海兵董事长从构建安全文化示范企业的角度，提出树立核心安全理念，构建安全文化格局;以“人本、仁爱”为切入点，营造安全文化环境;以安全文化为引领，打造本质安全管理体系，该公司2017年荣获国家级安全文化创建示范企业。 |
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